Rusmir Hrvić, predsjednik Uprave AS Group: Naš cilj je napraviti sistem koji neće imati granica

Naučio sam da treba dosta raditi, da su posao i biznis sastavljen od uspješnih i neuspješnih pokušaja iz kojih treba izvlačiti pouke. Bez jasnih pouka iz prošlih poslovnih pokušaja iskustvo postaje beskorisno. Naučio sam da treba biti pošten, odlučan, vjerovati u uspjeh, imati viziju

Razgovarala: Senka KURT / wbb.media

Rusmir Hrvić,  predsjednik je Uprave AS GROUP-a najveće i najuspješnije bh. prehrambeno-trgovačke industrije u Bosni i Hercegovini.

U BiH, ali i daleko šire, u regionu, pa i u Europi, već ga prepoznaju kao vrsnog i sposobnog menadžera. Za njega kažu da ruši stereotipe, pomjera vlastite, ali granice kod svojih suradnika, društvenih okolnosti, ustaljenih praksi.

Radi od srednje škole, sticao je iskustva od članova porodice, na fakultetu analizirao metodologije, konkurencija ga je tjerala da ide dalje. Kaže i danas uči istim žarom.

AS holding, pod čijim je krovom 16. bh. kopanija s vrlo prepoznatljivim brendovima, ovu godinu završava s dobrim rezultatima. No, tek je iduća godina za Hrvića izazovna.

Upravo o tome govorimo u ovom intervjuu – o uspjesima i iskustvima, o planovima i ambicijama, o tome kako krizu pretvoriti u izazov, kako drugima vlastitim primjerom dati podstrek. Pitamo i kako odabrati prave suradnike i posloži redove

Počeci Vaše danas, rekla bih, neprikosnovene kompanije u BiH, ali veoma jake i u regionu, vežu se za samostalnu trgovinsku radnju, 1988. koja 1995. godine prerasta u privatno preduzeće. Iz Tešnja ste, gdje svi počinju raditi od malih nogu. Je li to bio slučaj i u Vašoj porodici? Je li ta “žica za biznis” u Vašem DNK. Kako Vam izgledaju danas ti počeci?

U mojoj porodici rad je uvijek bio cijenjen i svi smo odgajani tako. Rad mi je uvijek pričinjavao zadovoljstvo, najsretniji sam kad sam stalno u pokretu i kada se bavim nekim korisnim radom. Počeo sam raditi od srednje škole. Bilo je raznih poslova,  od trgovine pa na dalje. Kroz razne poslove rano sam stekao bogato iskustvo, mislim da je to jedan od ključnih momenata, a to mi je kasnije pomoglo kod mnogih važnih odluka.

Što ste tada znali o biznisu, a što Vam je korisno i danas. Od koga ste, kad pogledate unatrag najviše naučili?

Znao sam veoma malo. Ono što sam tada naučio, a vrijedi i danas, jeste da treba dosta raditi, da su  posao i biznis sastavljen od uspješnih i neuspješnih pokušaja iz kojih treba izvlačiti pouke. Bez jasnih pouka iz prošlih poslovnih pokušaja iskustvo postaje beskorisno. Naučio sam da treba biti pošten, odlučan, vjerovati u uspjeh, imati viziju.

Najveći je rizik ne pokušati

Gdje se zapravo biznis uči, na “terenu”, među kolegama, među konkurentima, na fakultetu?

Biznis je kompleksno područje. Biti uspješan u biznisu znači jasno sagledati poslove sa više strana i pronaći pravo rješenje. Ja sam učio kroz rad posebno odlučivati na tržišno orjentisan način, na fakultetu sam usvojio poslovne alate i metodologije koje je trebalo primijeniti u praksi. Konkurencija nas održava u kondiciji, drži budnim. I danas učim istim žarom.

Kad ste zapravo shvatili i šta je bio taj “okidač” da privatno preduzeće može dalje i više, postati holding, zapravo najjači i najveći u BiH?

Kako su poslovi rasli jedina logična odluka je bila da mjenjamo način organizovanja i da idemo u pravcu korporativnog upravljanja. Kroz korporativno upravljanje razvijamo sistem odgovornosti i sistem formalnih i neformalnih odnosa unutar korporacije.

Kako se to postiže u uvjetima ekonomije kakva postoji u BiH, ali i u regionu. Kakav rizik poduzimate kad se odlučujete na dodatna ulaganja, razvoj, akviziciju, proširenje kapaciteta?

Rizici su veliki. Ali, bez rizika nema razvoja ni pomjeranja granica. Najveći je rizik ne pokušati, a nepromijenjeno stanje je korak nazad.  Ako želite napraviti jednu tvornicu, morate uložiti nekoliko miliona maraka i čekati nekoliko godina na povrat jednog malog dijela novca. Veliki teret u svakoj privredi nose domaći poduzetnici i investitori. Oni su temelj domaće privrede.

Slika ima prazan alternativni atribut; njen naziv fajla je Rusmir-hrvic2.jpg
Hrvić: Veliki teret u svakoj privredi snose domaći poduzetnici i investitori (Foto: AS holding)

Kako je izgledao proboj na druga tržišta i što je danas Vaš “simbol” izvoza? Je li moguće uopće računati na strana tržišta bez detaljno razrađene strategije, pažljivo odabranog svakog koraka?

Bilo je tu svega. Od pozitivnog i nerealnog entuzijazma u početku, do ozbiljnih i sistematskih pristupa. Jedan od najdražih poslova u tom dijelu je izvoz Zlatne džezeve u Sloveniju. Sad smo 2. kafa u većini trgovina u Sloveniji.

Kažu Vaši partneri, ali i tržišni konkurenti da pažljivo birate suradnike. Možete li nam reći šta presuđuje da nekoga izaberete u najuži krug suradnika, u menadžment?

Drago mi je ovo čuti. Prije sam ove poslove sam radio i bio HR služba. Radio sam to po svojoj procijeni i instinktu,  koji mi je govorio o tom čovjeku. Sada imamo HR direkciju,  koja na profesonalan način dolazi do novih kandidata.

Najveći je problem što neki nisu napustili „socijalizam“

Nije ukusno sad pominjati kompanije koje su istovremeno kad i AS Holding krenuli u osvajanje tržišta. No, negdje su se u putu zagubili, vjerujući da se može po starom, na načine koji su već isprobani, a zapravo ostali u 20. stoljeću.  Kad govorimo o novim tehnologijama, kako ste Vi to osobno savladavali? Je li bilo momenata kad ste i sami pomislili “bilo bi bolje ovako, kako sad radimo, po starom”. Općenito, kakav je Vaš odnos prema razvoju novih tehnologija, digitalizaciji, uvođenju novih standarda? Je li moguće opstati bez toga?

Nije moguće opstati srednjoročno, a pogotovo dugoročno, bez stalnih promjena. Promjene trebaju biti u svim sferama poslovanja. Mi smo prije nekoliko godina krenuli u digitalizaciju i implementirali alate koji nam omagućavaju potpunu digitalizaciju. Imali smo već nekoliko primjera dolaska regionalnih firmi u posjetu kako bi im prezentirali nasa rješenja.

Želja AS Holdinga i to se ističe gotovo uvijek jeste biti pokretač i generator domaće privrede. No, sami ne možete sve. Kad govorimo o odnosu vlasti, institucija BiH, Federacije, kantona, već kako kome šta pripada, što biste rekli, jeste li dobijali podršku kakvu trebate? Gdje su Vas vlasti kočile?

Mi se nismo nikada oslanjali na neku podršku i uvijek smo tražili krivca u sebi ako nešto ne ide. Sami smo tražili rješenja kako može bolje. Naravno, smatramo da država treba da podrži domaću proizvodnju, domaću poljoprivredu iz koje se generišu nova radna mjesta u drugim branšama, servisnim uslugama itd.

Šta je, kad govorimo generalno o ovim prostorima naš najveći problem kad je ekonomija u pitanju? Loša strategija samih privrednika, slaba podrška države, nekonkurentnost radi rascjepkanosti?

U svakoj od zemalja u regionu, bez obzira na spori razvoj sistema i infrastruktura, imamo uspješne firme koje su se same izborile za svoje rezultate. Te firme su samoučenjem, uz puno napora,  uspjele da prevaziđu mane sistema,  koji se još nije dovoljno promijenuo. Takođe, unutar samih firmi imamo ostatke prošlog sistema gdje promjene ne mogu da zažive i budu implementirane. Moje je mišljenje da je najveći problem u tome sto nismo napustili „socijalizam“ i ta tranzicija sporo ide.

Kratko ćemo o vremenu pandemije. Poruke koje ste slali bile su ohrabrujuće – mi radimo, ne očajavamo, ne zaustavljamo se. Kako ste to postigli?

Početak pandemije je bio veoma težak i neizvjestan. Bio je veliki strah generalno, kako će se dalje raditi i živjeti. Moja odluka je tada bila da mi najviše tada trebamo raditi i osigurati dovoljne količine hrane i smanjiti nestašicu koja se počela pojavljivati.

Zajedno sam sa kolegama donio odluka da prvo ja,  pa onda i svi ostali direktori,  trebaju ići raditi u proizvodnju ili direktno ići na police kako bi bili primjer ostalim kolegama. Ja sam prvi dan pakovao tjesteninu, drugi dan brašno…..itd. Taj mjesec smo imali rekordnu proizvodnju i prodaju.

Dok su drugi stali, prepolovili kapacitete, Vi ste pojačali proizvodnju, krenuli u nove pothvate. Zvuči kao fraza, ali pandemija je za As Holding bila šansa. Je li to bilo pitanje dobro osmišljene, ali silom prilika ad hoc strategije ili uvijek imate u rukavu tajni adut?

Kriza je uvijek i šansa. Sličan iskorak smo napravili i na kraju 2008 godine. Uvijek u svakoj situaciji treba imati najmanje dva rješenja i iz neprilike pokušati stvoriti dobru priliku.

Značajno povećanje izvoza u vrijeme korone

Bila je to i prilika da regionu pokažemo najbolje iz BiH. Jeste li to bili u mogućnosti tokom pandemije, obzirom na transportne prepreke, različite vrste mjera između država.

Mi smo ove godine ostvarili i značajno povećanje izvoza. Posebno smo uspjeli sa proizvodima iz Tuzlanske Solane, Vispaka, Klasa, As Jelaha, Sprinda. Klas pite, Bosanski lokum , Zlatna Džezva iz Vispaka, Maza i TOPS iz AC Food-a, petit i keksi iz AS Jelaha, jufke iz Sprinda, samo su neki od naših proizvoda koji su traženi u zemljama u regionu. Mi izvozimo u preko 20 zemalja.

Kad govorimo o regionalnoj suradnji, kako Vi vidite prostor zapadnog Balkana. Političari govore, mediji pišu u o CEFTA-i, o “malom Schengenu”. A šta kažu privrednici?

Moja je lično mišljenje da projekat CEFTE loše funkcionise i da nisu ukinute barijere za izvoz iz BiH, kod uvoza u BiH jesu i to veoma dobro funkcioniše. BiH je skroz otvoreno tržište i mislim da bi nama „mini Šengen“ dobro došao ukoliko bi postali jedno tržište od 18 miliona ljudi gdje bi svi imali iste prilike.

Slika ima prazan alternativni atribut; njen naziv fajla je rusmir-hrvic3.jpg
Hrvić: Možete ići onoliko koliko imate jak sistem i jake ljude

 Kako pomoći privredama, ovdje u BiH,  u cijelom regionu?

Moramo dizati konkuretnost na sve moguće načine. Kao proizvođači hrane moramo imati optimizovane, moderne i feksibilne proizvodne pogone iz kojih će izlaziti kvalitetni brandovi. Isto mislim i za neprehrambene proizvode. Mi smo mala zemlja i naša perspektiva je u izvozu. Kvalitetnim i konkurentnim brandovima i prozvodima moramo agresivnije otvarati izvozna tržišta.

Pred kraj smo godine i vjerujem da već imate rezultate, one koji se bilježe u BiH, pa i one izvozne.  Šta Vam oni “poručuju.”

Mi ćemo veoma dobro završiti ovu godinu.Već smo uradili planove i za iduću godinu koji su veoma dobri i ambiciozni.

Na kojem stepenu razvoja se As Holding trenutno nalazi? Kakvi su budući planovi? Imate li neki cilj, recimo toliko hiljada zaposlenih, toliko kompanija pod krovom… 

U fazi smo prelaska u korporativno upravljanje i pravljenje snažnog sistema koji će nam omogućiti novi iskorak i nove razvojne šanse, pa i akvizicije. Imamo ambicioznih planova, ideja, ciljeva, ali sada smo odlučili da se još interno ojačamo, posložimo redove.

Kako zapravo kontrolirati koliko možete i dokle može jedna kompanija ići, u akvizicijama, zapošljavanju, razvoju, zaduživanju, širenju . Ponekad mi se čini da su se neki veliki igrači u regionu “zaigrali”, izgubli računice, pa su i najveće kompanije otišle na doboš.

Možete ići onoliko koliko imate jak sistem i jake ljude. Mi smo na ovim prostorima imali firme koje su zapošljavale 40.000 radnika i super su poslovale. (Upi, Energoinvest, Unis, itd). Mi sada, kako sam i rekao, radimo na sisitemu koji neće imati granica.

Pod Vašim krovom je sad desetine kompanija. Možda zvučim pomalo i šaljivo, ali možete li ih sve nabrojati, a da ne morate gledati u neki spisak?

Mogu u pola noći!